Diciembre siempre llega más rápido de lo que esperamos. Y entre cierres contables, cenas de equipo y planes para el año nuevo, hay algo que muchas veces queda en segundo plano: pararnos a revisar de verdad si nuestra estrategia de personas está funcionando.

No hablamos de si hemos cumplido el calendario de formaciones o si hemos organizado acciones de bienestar. Hablamos de algo mucho más profundo: si todo lo que hacemos en RRHH está generando valor real en la organización. Si está mejorando el compromiso, si ayuda a retener talento, si impulsa la productividad o si simplemente estamos tachando tareas de una lista.

Cerrar el año es la excusa perfecta para sacar el termómetro y tomar la temperatura de nuestra estrategia de personas.

Mirar más allá de los procesos

Durante el año es fácil caer en la inercia. Los procesos se suceden uno tras otro: campañas de selección, evaluaciones de desempeño, planes de formación, reuniones de seguimiento, encuestas de clima… Y, sin darnos cuenta, podemos acabar midiendo el éxito de RRHH solo por el número de tareas realizadas.

Pero cumplir procesos no siempre equivale a crear valor. Podemos haber impartido decenas de cursos… y que, aun así, las personas sigan sintiendo que no tienen oportunidades reales de crecimiento. Podemos haber lanzado un nuevo plan de beneficios… y que el equipo siga desconectado o cansado.

Por eso este momento del año invita a frenar y hacerse una pregunta clave:
¿Todo lo que hemos hecho ha tenido impacto o solo actividad?

Escuchar cómo se sienten las personas

Una de las formas más sencillas de empezar a medir el impacto es preguntar directamente.

Las encuestas de clima o de compromiso no son una moda, sino una herramienta para saber cómo se sienten las personas en su día a día, qué valoran y qué echan de menos. Y no hace falta montar un gran despliegue: bastan cuestionarios breves, anónimos y honestos, que recojan percepciones sobre motivación, confianza, carga de trabajo, liderazgo o pertenencia.

Algunas empresas utilizan el eNPS, que pregunta si recomendarían su empresa como un buen lugar para trabajar. Otras prefieren medir dimensiones como orgullo, lealtad, motivación o relación con los managers. Da igual el formato exacto: lo importante es tener una foto clara del estado emocional de los equipos antes de cerrar el año.

Y sobre todo, comprometerse a hacer algo con lo que digan. Porque pocas cosas desmotivan tanto como participar en una encuesta y que después no pase nada.

Observar lo que dicen los datos (aunque sean sencillos)

Además de escuchar emociones, conviene mirar también los datos más objetivos. Aquí no hace falta montar un cuadro de mando complejo: basta con fijarse en algunos indicadores básicos que cuentan mucho sobre la salud de la organización.

Por ejemplo:

• La rotación: ¿cuántas personas han dejado la empresa este año? ¿Han sido perfiles clave o con mucho conocimiento acumulado? ¿Por qué se han ido?
  
• La productividad: no hace falta un cálculo exacto, basta con observar si los equipos cumplen objetivos con menos esfuerzo o si, por el contrario, parecen estancados o saturados.
  
• El absentismo o las bajas por estrés: un aumento de las ausencias puede ser una señal de sobrecarga, malestar o desmotivación.
  
• La participación en iniciativas internas: cuánta gente se apunta realmente a los programas que se ofrecen (formaciones, bienestar, voluntariado).
  

Son señales pequeñas, pero cuando se miran todas juntas dan un mapa bastante nítido de lo que está pasando entre bastidores. Y, a menudo, muestran cosas que los procesos por sí solos no revelan.

Evaluar qué ha funcionado de verdad

Una vez tenemos emociones y datos sobre la mesa, llega quizá el paso más valiente: revisar con honestidad qué ha funcionado y qué no.

Porque en RRHH, como en cualquier área estratégica, no todo lo que se pone en marcha da resultado. Y eso está bien… siempre que seamos capaces de detectarlo y corregir el rumbo.

Quizá lanzamos un programa de bienestar con clases de yoga, pero solo se apuntó un 20 % del equipo y nadie lo ha mencionado en las evaluaciones. Quizá apostamos por una nueva plataforma de formación, pero apenas se ha usado porque la gente no tenía tiempo para dedicarle. Quizá pusimos en marcha un sistema de feedback 360°, pero generó más confusión que aprendizaje.

No se trata de verlo como un fracaso, sino de aprender de la experiencia y decidir con criterio qué mantener, qué parar y qué rediseñar para 2026.

Medir también lo invisible: la cultura

Hay algo más difícil de medir, pero igual de crucial: la cultura organizativa.

La cultura no se resume en los valores escritos en la pared, sino en los comportamientos reales que se premian, en cómo se toman las decisiones, en cómo se gestionan los conflictos o en si los equipos confían en sus líderes.

Observar estas dinámicas al cierre del año permite ver si la cultura actual impulsa o frena el avance del negocio. Por ejemplo:

• ¿Los líderes generan confianza o miedo?
  
• ¿Las personas pueden expresar ideas sin temor a represalias?
  
• ¿Hay colaboración entre áreas o cada equipo va a lo suyo?
  
• ¿Se reconocen los esfuerzos, no solo los resultados?
  

Las respuestas a estas preguntas marcan la diferencia entre entrar en 2026 con un equipo comprometido o con uno que simplemente obedece.

El valor de vincular personas y negocio

Todo este ejercicio tiene un objetivo: recordar que la estrategia de personas no es un apéndice, sino una palanca del negocio.

Cuando RRHH consigue demostrar que sus iniciativas tienen un impacto real —menos rotación, más motivación, mayor productividad, mejor reputación de marca empleadora— gana también más peso en la toma de decisiones estratégicas.

Las compañías que llegan a enero con este trabajo hecho arrancan con ventaja: saben qué funciona, en qué invertir más, qué frenar y qué ajustar. En cambio, quienes dejan estos temas “para después” suelen pasar los primeros meses apagando fuegos, corrigiendo salidas inesperadas o lidiando con equipos agotados.

Medir bien ahora permite empezar 2026 con foco, energía y credibilidad.

Cuidar de las personas no es solo tener buenas intenciones: es también actuar con datos, con escucha y con coherencia.

Así que, antes de que el año termine, vale la pena hacer una pausa, revisar lo aprendido, escuchar lo que el equipo necesita y decidir —con calma— cuáles serán los próximos pasos.

Porque una estrategia de personas que se mide, se cuida y se alinea con el negocio no solo mejora resultados… también construye confianza y compromiso a largo plazo.